miércoles, 30 de noviembre de 2011
UNIDAD V,VI Y VII
UNIDAD V
“SOLUCION ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS”
La creatividad
Consiste en reconocer la relación antes no vista entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solución a un problema mediato o inmediato, explícito o latente. La creatividad es una característica de la inteligencia humana y es una función de nuestras capacidades más comunes, tales como la asociación de ideas, la memoria (o los recuerdos), la percepción, el pensamiento analógico, la búsqueda en el espacio de un problema estructurado y el pensamiento crítico. O la casualidad. La motivación y la emoción son indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son también muy importantes.
La innovación
La creatividad es la base de la innovación, son actividades complementarias. No existe la innovación sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado (aunque la creatividad es un don personal), la innovación, es el resultado de la creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo que estimula y acoge, a través de las técnicas creativas, las posibilidades para el desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo.
Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar más allá de los límites conocidos (fuera-del-cuadro). Es necesario despertar la curiosidad, alejarse de las ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales" y de los procedimientos formales, dependiendo sólo de la imaginación, de la divergencia, aceptar lo aleatorio y analizar múltiples soluciones y alternativas.
Es el pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensión de situaciones problemáticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva.
Existen metodologías para estimular las soluciones creativas
Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se hacía más evidente de pequeños; queda aún el "misterio" de cómo y porqué nuestra creatividad ha dejado de manifestarse en algún momento de nuestra infancia.
La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando técnicas probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de análisis facilitándoles la consideración de un amplio radio de alternativas, mejorando la productividad y calidad del trabajo.
Consiste en reconocer la relación antes no vista entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solución a un problema mediato o inmediato, explícito o latente. La creatividad es una característica de la inteligencia humana y es una función de nuestras capacidades más comunes, tales como la asociación de ideas, la memoria (o los recuerdos), la percepción, el pensamiento analógico, la búsqueda en el espacio de un problema estructurado y el pensamiento crítico. O la casualidad. La motivación y la emoción son indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son también muy importantes.
La innovación
La creatividad es la base de la innovación, son actividades complementarias. No existe la innovación sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado (aunque la creatividad es un don personal), la innovación, es el resultado de la creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo que estimula y acoge, a través de las técnicas creativas, las posibilidades para el desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo.
Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar más allá de los límites conocidos (fuera-del-cuadro). Es necesario despertar la curiosidad, alejarse de las ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales"
Es el pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensión de situaciones problemáticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva.
Existen metodologías para estimular las soluciones creativas
Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se hacía más evidente de pequeños; queda aún el "misterio" de cómo y porqué nuestra creatividad ha dejado de manifestarse en algún momento de nuestra infancia.
La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando técnicas probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de análisis facilitándoles la consideración de un amplio radio de alternativas, mejorando la productividad y calidad del trabajo.
Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenándonos en la construcción de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos parecían inconexos y que resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La creatividad es precisamente encontrar nuevas relaciones entre las cosas. Todo se relaciona con todo.
El conocimiento y la información son las bases de la creatividad.
Las técnicas para el apoyo de la creatividad son los instrumentos informáticos basados en la gestión del conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas, extensores de ideas, sistemas de información, y otros). Estos instrumentos se utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas prefijados, estimular la imaginación y, en dependencia del método, mejorar las condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en cualquier otra organización) es importante incorporar el potencial de creatividad de los empleados en la organización de procesos y estrategias.
Las técnicas analíticas siguen un formato lineal de pensamiento o secuencia de pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar una situación: { Cómo; Cuando; Cuanto; Donde; Quién; Qué; Porqué }; Y son especialmente útiles en asuntos muy específicos. El resultado es normalmente una organización muy precisa de la información y múltiples perspectivas del mismo objetivo.
Las técnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la solución completa" (ideal) de una vez y son más útiles para los problemas o situaciones indefinidos o definidos en modo impreciso.
Algunas de estas técnicas pueden ser más apropiadas para estimular la creatividad en grupos o en individuos. Las técnicas individuales pueden estimular las capacidades del individuo, evitando el miedo o el temor de fallar. Al nivel de grupo, se requiere una cierta disciplina y organización. Algunas de estas técnicas pueden lo mismo ser utilizadas por el grupo que por el individuo. Es cierto que la creatividad, como el aprendizaje, es un atributo (y construcción) del individuo, pero da sus mejores frutos cuando se desarrolla en un grupo específico.
Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organización:
• Confiar en el grupo, hacerlo por diversión.
• Mantener la comunicación.
• Utilizar fuentes externas de información.
• Cada miembro del grupo es independiente en la producción de ideas.
• Apoyar la participación de los empleados en la toma de decisiones y sus aportes al brainstorming.
• Experimentar con las nuevas ideas.
¿Qué pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?
El conocimiento y la información son las bases de la creatividad.
Las técnicas para el apoyo de la creatividad son los instrumentos informáticos basados en la gestión del conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas, extensores de ideas, sistemas de información, y otros). Estos instrumentos se utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas prefijados, estimular la imaginación y, en dependencia del método, mejorar las condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en cualquier otra organización) es importante incorporar el potencial de creatividad de los empleados en la organización de procesos y estrategias.
Las técnicas analíticas siguen un formato lineal de pensamiento o secuencia de pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar una situación: { Cómo; Cuando; Cuanto; Donde; Quién; Qué; Porqué }; Y son especialmente útiles en asuntos muy específicos. El resultado es normalmente una organización muy precisa de la información y múltiples perspectivas del mismo objetivo.
Las técnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la solución completa" (ideal) de una vez y son más útiles para los problemas o situaciones indefinidos o definidos en modo impreciso.
Algunas de estas técnicas pueden ser más apropiadas para estimular la creatividad en grupos o en individuos. Las técnicas individuales pueden estimular las capacidades del individuo, evitando el miedo o el temor de fallar. Al nivel de grupo, se requiere una cierta disciplina y organización. Algunas de estas técnicas pueden lo mismo ser utilizadas por el grupo que por el individuo. Es cierto que la creatividad, como el aprendizaje, es un atributo (y construcción) del individuo, pero da sus mejores frutos cuando se desarrolla en un grupo específico.
Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organización:
• Confiar en el grupo, hacerlo por diversión.
• Mantener la comunicación.
• Utilizar fuentes externas de información.
• Cada miembro del grupo es independiente en la producción de ideas.
• Apoyar la participación de los empleados en la toma de decisiones y sus aportes al brainstorming.
• Experimentar con las nuevas ideas.
¿Qué pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?
La creatividad es (y ha sido siempre) el recurso para la solución de problemas, facilitar la adaptación al cambio, optimizar la operación de la organización y mejorar la actitud del personal.
Las técnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier área funcional de la empresa: planificación estratégica, estrategia de negocios, desarrollo de productos, optimización de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos humanos, marketing, gestión de la información, gestión de la calidad, que responden a las cuatro categorías de la creatividad identificadas para las organizaciones:
1) Orientada al cliente; 2) de Productos; 3) de Procesos; 4) Estratégica.
Todo tipo de innovación es importante. La innovación estratégica puede no necesariamente venir de la más alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son imprescindibles para implementar la innovación estratégica en toda la empresa.
Bloqueos Conceptuales
Bloqueos conceptuales son obstáculos mentales que limitan la forma en que un problema es definido y limita el número de alternativas.
Clasificación de bloqueos conceptuales:
Bloqueo perceptual: permite captar cual es el problema y verlo en todas sus dimensiones.
• Dificultad para aislar problemas
• Poca atención a todo lo que hay alrededor del problema.
• Rigidez perceptiva.
• Dificultad de distinguirse entre causa efecto.
Bloqueo emocional: son inseguridades de uno mismo.
• Inseguridad psicológica
• Temor a equivocarse
• Aferrarse a la primera idea que se ocurra
• Deseo de triunfar rápidamente
• Alteraciones emocionales y desconfianza
Bloqueos socio-culturales: se relaciona con valores aprendidos o adquiridos
• Imposición de normas
• Patrones sociales
• Referencias sociales y culturales
Las técnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier área funcional de la empresa: planificación estratégica, estrategia de negocios, desarrollo de productos, optimización de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos humanos, marketing, gestión de la información, gestión de la calidad, que responden a las cuatro categorías de la creatividad identificadas para las organizaciones:
1) Orientada al cliente; 2) de Productos; 3) de Procesos; 4) Estratégica.
Todo tipo de innovación es importante. La innovación estratégica puede no necesariamente venir de la más alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son imprescindibles para implementar la innovación estratégica en toda la empresa.
Bloqueos Conceptuales
Bloqueos conceptuales son obstáculos mentales que limitan la forma en que un problema es definido y limita el número de alternativas.
Clasificación de bloqueos conceptuales:
Bloqueo perceptual: permite captar cual es el problema y verlo en todas sus dimensiones.
• Dificultad para aislar problemas
• Poca atención a todo lo que hay alrededor del problema.
• Rigidez perceptiva.
• Dificultad de distinguirse entre causa efecto.
Bloqueo emocional: son inseguridades de uno mismo.
• Inseguridad psicológica
• Temor a equivocarse
• Aferrarse a la primera idea que se ocurra
• Deseo de triunfar rápidamente
• Alteraciones emocionales y desconfianza
Bloqueos socio-culturales: se relaciona con valores aprendidos o adquiridos
• Imposición de normas
• Patrones sociales
• Referencias sociales y culturales
Superación de los Bloqueos Conceptuales
Para la superación de los bloqueos es necesario tomar consiente de ellos, hasta asumir un proceso terapéutico. No existe una fórmula mágica para resolver la situación, depende fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solución, a partir del conocimiento que tenga de si misma y de sus posibilidades internas.
Un medio ambiente estimulante permite la recuperación creativa, que es el el que lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y busca nuevos caminos y retos para desarrollar la capacidad creadora.
Actitudes Para Superar Las Dificultades Que Producen Los Bloqueos
• Identificar bloqueos
• Tomar conciencia de su existencia.
• Buscar causas que los producen.
• Adquirir conciencia del potencial creativo.
• Creer en las propias capacidades.
• Evitar las presiones conformistas.
• Superar la inseguridad.
técnicas para la solución de problemas
• Recolección de datos.
• Lluvia de ideas.
• Diagrama de paretto.
• Diagrama de flujo.
• Diagrama de Ishikawa.
• Matriz de relación.
Motivación para la innovación
La motivación es un flujo interno en la persona, que se activa mediante un proceso elaborativo de tipo cognitivo como respuesta a una situación y que impacta sobre su estructura emocional, demandando que ponga a disposición de un objeto aceptando toda la energía y recursos del organismo de manera sostenida y en las distintas etapas de la acción.
Hasta el logro y abandono del objetivo. Este flujo de energía se exterioriza y se pone en interacción con el grupo de referencia para la consecución socializada del objetivo.
Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:
• Valorar y reconocer los éxitos.
• Disfrutar conjuntamente de los éxitos .
• Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad.
• Aprobar nuevas ideas.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito.
• Aceptar su grado de responsabilidad.
• Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa.
• No apropiarse de las ideas de los demás.
Para la superación de los bloqueos es necesario tomar consiente de ellos, hasta asumir un proceso terapéutico. No existe una fórmula mágica para resolver la situación, depende fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solución, a partir del conocimiento que tenga de si misma y de sus posibilidades internas.
Un medio ambiente estimulante permite la recuperación creativa, que es el el que lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y busca nuevos caminos y retos para desarrollar la capacidad creadora.
Actitudes Para Superar Las Dificultades Que Producen Los Bloqueos
• Identificar bloqueos
• Tomar conciencia de su existencia.
• Buscar causas que los producen.
• Adquirir conciencia del potencial creativo.
• Creer en las propias capacidades.
• Evitar las presiones conformistas.
• Superar la inseguridad.
técnicas para la solución de problemas
• Recolección de datos.
• Lluvia de ideas.
• Diagrama de paretto.
• Diagrama de flujo.
• Diagrama de Ishikawa.
• Matriz de relación.
Motivación para la innovación
La motivación es un flujo interno en la persona, que se activa mediante un proceso elaborativo de tipo cognitivo como respuesta a una situación y que impacta sobre su estructura emocional, demandando que ponga a disposición de un objeto aceptando toda la energía y recursos del organismo de manera sostenida y en las distintas etapas de la acción.
Hasta el logro y abandono del objetivo. Este flujo de energía se exterioriza y se pone en interacción con el grupo de referencia para la consecución socializada del objetivo.
Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:
• Valorar y reconocer los éxitos.
• Disfrutar conjuntamente de los éxitos .
• Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad.
• Aprobar nuevas ideas.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito.
• Aceptar su grado de responsabilidad.
• Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa.
• No apropiarse de las ideas de los demás.
UNIDAD VI
(COACHING,COLCULTORIA Y COMUNICACIÓN)
¿Cuántas veces nos hemos topado con situaciones similares a ésta?
La mala comunicación (a veces su falta total) en las empresas tiene consecuencias nefastas.
La comunicación es "un acto de transmisión de premisas decisorias" (Helbert Simon). Si hablamos de comunicación, hablamos también de información, y es fundamental establecer una comunicación efectiva y asertiva, para evitar que la información que se quiere transmitir se distorsione en el camino.
La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección. Estar atentos, ser claros al transmitir las ideas, no dar por entendido lo que no se ha dicho, no pretender que el otro adivine nuestras necesidades, son formas de evitar fugas innecesarias de energía, muchos malos entendidos, y en última instancia, el fracaso de la gestión empresarial. La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información.
*Comunicación de apoyo
1¿Que es comunicación de apoyo?
R// Es la clase de comunicación interpersonal que ayuda a comunicar de manera precisa y honesta con el fin de preservar la relación positiva entre los comunicadores en el momento en el que están abordando el problema en cuestión; permitiendo proporcionar retroalimentación negativa o resolver un asunto difícil con otra persona, y como resultado fortalecer su relación.
R// Es la clase de comunicación interpersonal que ayuda a comunicar de manera precisa y honesta con el fin de preservar la relación positiva entre los comunicadores en el momento en el que están abordando el problema en cuestión; permitiendo proporcionar retroalimentación negativa o resolver un asunto difícil con otra persona, y como resultado fortalecer su relación.
2¿Cuáles son los atributos de la comunicación de apoyo?
R// Son ocho: - congruente, no incongruente.
-Descriptiva, no evaluativa
-Orientada al problema, no orientada a la persona
-Validar, no invalidar
-Especifica, no global
-Conjuntiva, no disyuntiva
-Propia, no impropia
-Escucha comprensiva, no escucha unilateral
3¿Cuáles son las tareas de comunicación interpersonal que representan mayor reto para los directivos?
R// Estas son entrenar y consultar a los subordinados. En el entrenamiento, los directivos comparten consejos e información o establecen estándares para ayudar a los subordinados a mejorar sus habilidades laborales. En la consultaría, les ayudan a reconocer y abordar problemas que impliquen sus estados mentales, emociones o personalidades.
Por ello, el entrenamiento se enfoca en las habilidades y la consultoría en las actitudes.
4¿Cuáles son las actividades directivas casi universales?
R// Son la capacitación y la orientación y son importantes debido a:
- Recompensar el desempeño positivo
- Corregir los comportamientos o actitudes problemáticas
La capacitación y la orientación son más difíciles de llevar a cabo de manera eficaz cuando los empleados no se desempeñan de manera conforme las expectativas, cuando sus actitudes son negativas, o cuando sus personalidades chocan con las de otras personas de la organización; lo que hace tan desafiante a la capacitación y orientación es el riesgo de ofender o aislar al subordinado.
R// Son ocho: - congruente, no incongruente.
-Descriptiva, no evaluativa
-Orientada al problema, no orientada a la persona
-Validar, no invalidar
-Especifica, no global
-Conjuntiva, no disyuntiva
-Propia, no impropia
-Escucha comprensiva, no escucha unilateral
3¿Cuáles son las tareas de comunicación interpersonal que representan mayor reto para los directivos?
R// Estas son entrenar y consultar a los subordinados. En el entrenamiento, los directivos comparten consejos e información o establecen estándares para ayudar a los subordinados a mejorar sus habilidades laborales. En la consultaría, les ayudan a reconocer y abordar problemas que impliquen sus estados mentales, emociones o personalidades.
Por ello, el entrenamiento se enfoca en las habilidades y la consultoría en las actitudes.
4¿Cuáles son las actividades directivas casi universales?
R// Son la capacitación y la orientación y son importantes debido a:
- Recompensar el desempeño positivo
- Corregir los comportamientos o actitudes problemáticas
La capacitación y la orientación son más difíciles de llevar a cabo de manera eficaz cuando los empleados no se desempeñan de manera conforme las expectativas, cuando sus actitudes son negativas, o cuando sus personalidades chocan con las de otras personas de la organización; lo que hace tan desafiante a la capacitación y orientación es el riesgo de ofender o aislar al subordinado.
*El Coaching
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.
Concepto,objetivo y beneficios del Coaching
El COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
Antecedentes Del Coaching
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
El coaching se debe aplicar cuando:
· Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
· Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
· Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Cómo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?Esa es la mirada del coach.
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?Esa es la mirada del coach.
3. Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
· Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
· Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
Como optimizar el talento humano
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
UNIDAD VII
Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que también hay otros factores (habilidades directivas) que son más determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.2
LIDERAZGO
Introducción
Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.
Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.
Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los asistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la toma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización.
El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno partido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar la jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino en la creencia de que era moralmente justa...
Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades del país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una situación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias naturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al participativo a que continuara en su línea.
Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima el derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a partir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e incluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios. Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de que «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos como existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a ti mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones como a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los grados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la personalidad.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización.
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización.
*LIDERAR EL CAMPO POSITIVO
Cuando se reciben buenos gestos, eso despierta emociones positivas y deseos de continuar esa cadena a la vez que activa lo mejor de nosotros. Desafortunadamente lo contrario también es cierto: muchos no se dan cuenta que con sus resentimientos, quejas, ironía y cinismo, pueden actuar como multiplicadores de la desesperanza.
Muchos especialistas en gerencia del cambio se centran en la importancia de fijar los objetivos y de “montar a todos en el barco”. Si no sabe donde va, cómo va a llegar allí? Definir ese destino que se aspira con precisión; conseguir un consenso de significados con todo el equipo de primer nivel y de allí en cascada a todos los niveles; establecer planes, objetivos, estrategias, preparativos y diversas medidas para ponerse a punto y estar listos; definir los indicadores y sus mediciones; revisar toda la estructura y la organización para asegurarse que esto se va a llevar a cabo. En fin, hay muchas medidas y consideraciones que se pueden añadir a esta lista y no pretendo ser exhaustivo sino ilustrativo. Todas estas medidas, las llamo, medidas del hemisferio izquierdo, haciendo referencia a las funciones de especialización cerebral.
He conocido gerentes y profesionales que han tenido experiencias exitosas en producir cambios positivos, pero al tratar de replicarlo nuevamente en otra experiencia, en otra organización o en otro momento, se han encontrado con una cortina muy densa de inercia.
Con mis estudiantes del curso de comportamiento organizacional de la Ucab, semestre a semestre analizamos casos de empresas para entender cuáles son las peculiaridades de la actuación gerencial y/o del contexto organizacional específico, que permiten que los cambios se produzcan. En mi experiencia gerencial propia, como resultado de estos análisis de casos de empresas, como de mi interacción con gerentes en talleres y en asesoramiento, puedo decir, que además de todas esas herramientas en las que insisten los especialistas, hay un ingrediente sutilmente oculto.
Me cuido mucho de que mis boletines no tengan recomendaciones de tipo autoayuda o de la nueva era, porque fundamentalmente el conocimiento que uso en mis artículos proviene de la ciencia. Sin embargo, debo reconocer que cada vez mas la ciencia produce hallazgos que encuentran una gran concordancia con las recomendaciones que provienen de otras fuentes del saber o viceversa. No pretendo dar esta explicación para decir ahora que el ingrediente oculto es la sopa de pollo para el alma, o como rezan esos avisos que colocan en algunas cocinas que hacen referencia a que el ingrediente oculto es el amor.
Continúo con mi lenguaje científico. El ingrediente oculto para liderizar cambios positivos consiste en producir emociones y sentimientos positivos, de manera de preparar el medio adecuado para facilitar la solución de problemas, la innovación, la comunicación y el trabajo en equipo. Esto implica que un significativo numero de personas con impacto, que tengan entusiasmo, gratitud, perdón, alegría, vigor, claridad, confianza, pasión, empatía y certeza, se conviertan en energizadores positivos de otros.
Las emociones positivas suavizan el estrés, alivian las tensiones en las relaciones y apoyan los procesos de pensamiento para la solución de problemas. Las emociones positivas son como un solvente para la espesura de la inercia. Sin embargo, no constituyen una condición sine qua non. Es decir, hacen falta –también- las condiciones propias del hemisferio cerebral izquierdo que se mencionaron al inicio de este boletín. Pero las unas sin las otras, no producirán ningún resultado.
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